产品需要参与哪些渠道管理环节? 2021-02-22 04:52

  上一篇讲过解决方案厂家缺乏本地化销售和运维能力,需要地区渠道代理帮助形成完整的营销和售后闭环。这一篇会简单梳理,在区域市场治理和渠道管理方面,与产品部门有关的问题。

  对于渠道商来说,他比较关心价格和渠道政策问题。产品需要参与到产品的价格设计中,是渠道价格设定的重要参考。

  渠道折扣价是实现渠道政策的核心价格指标,在全面激发合作伙伴动能的方面,有重要作用,可以根据渠道本身的价值评估(如交付能力、企业资质、运维管理、营销推广等)修订合作模式和渠道政策。

  市场建议价的形成是通过对区域市场竞争厂商的对照价格形成的,一般要略低于竞对的价格,才有一定的竞争优势。

  举例来说:某型通用业务系统,产品经理核算成本价是5元,加上公司要求的最低利润后,最低渠道价为7元。产品经理调研了大部分市场后,设定最终客户指导价为10元。所以产品价格售卖区间是7~10元。

  该产品价格体系交到渠道管理部门后,由渠道管理部门对渠道进行评估和谈判,将该型产品渠道价格设定为8元。由于该渠道商售后和推广能力雄厚,后期合作空间很大,所以设计了渠道返点政策:当该渠道完成10套产品的销售后,将返点10%作为渠道激励,返点后的单套渠道价格即为7.2元(8元渠道价格*(1-10%))。又由于渠道底价在7元,仍然在价格区间内,价格合理可以报出。

  该产品在渠道推广前,发现该型产品有明显的区域价格优势,竞争对手普遍在12元价格成交,为了获得更大利润,同时保持一定的价格优势,所以对外报价11元,该价格则为市场建议价。

  但在招投标阶段,多家厂商竞争的时候,还会根据发布的招标文件进行价格修订进行投标,那么,最终产品成交价格很可能在10~12元之间。

  总体看,产品经理需要给出产品的成本和价格基准,并且需要通过调研区域市场,给出合理的价格制定意见。

  上一篇讲过,整体产品解决方案是中层厂商的最优解。但是由于各区域的客户政策的不同,可能会出现标准解决方案拆分和替换的可能,需要和渠道一起沟通准备。比如某安全型产品,不同省份对安全类产品有着不同的等级的要求,不允许开放某些安全策略和接口,那么一些省份的产品能力就需要加强或阉割。

  涉及到地方偏好不同的情况,也需要和区域渠道商反复论证。比如某地甲方要求所有业务存储均需要上云,不允许本地化部署,那么在部署方式上就要考虑到上云和备份的问题。再比如某型业务系统,需要对接移动设备,进行移动端能力展示。但是两个区域的业务入口完全不同,一套是腾讯系门户入口,一套是阿里系门户入口,这样会造成对接能力的区别。

  一般需要对一个季度的常备硬件进行提前备货,如服务器、自研硬件等,在每个季度初需要了解渠道的货物消化情况和项目进展;设置合理的常备货物预警线,当低于预警线时,需要及时补充,防止渠道供货紧张,延误交付时间;而涉及到外采硬件则需要和采购部沟通好进货周期,提前告知渠道方到货预期时间。

  在进行渠道销售时,为防止不同区域单项产品串货,也需要对产品型号进行严格管理,为不同区域和行业的设备货物进行功能和型号区分,防止不同价格体系下的产品价格混乱。

  在软硬一体的产品,可以要求渠道商提前压货,同时保证软硬件1:1压货,防止货物区域价格不受控制。

  但是一般TOG的产品试用成本都比较大,相对效率高的营销办法是打造样板点,提升区域品牌口碑。样板点打造可能从区域内第一个落地项目开始,需要产品紧密跟踪项目进度和客户需求。在发生因为客户需求变化引发的项目变更时,需要积极响应。尽可能的利用项目机会探索区域客户共性需求,提高产品对区域市场需求的贴合度。

  项目落地后,也要配合甲方提高样板点的曝光度和影响力。在产品价值层面充分对接客户诉求,进行产品化包装。

  渠道商在推广和售后方案确实是有深刻作用。但是渠道商并不设计产品,也很难带回产品改进需求,但通过渠道推广,又很难收获客户的使用反馈。因此,产品可能需要挖掘区域的头部客户,并和渠道一同进行头部客户的售后回访、客户问题追踪等工作。

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