健康报管理周刊医防融合 一家医疗集团带来的启示 2019-12-09 09:55

  医疗集团重视医防融合,从管理构架上就可见一斑。在集团层面,由总院牵头组建了4 个健康管理专家团队。每个专家团队分别由集团下属的四个分院(县级医院)的一把手院长直接负责,团队整合了分院健康管理科、县疾控中心、县妇幼保健服务中心和县健康教育所。每个专家团队对下辖乡镇和社区“包干”管理。由于集团手里握着各个分院的考核和分配大权,辖区内健康管理做得好不好,将直接与每家分院的“钱袋子”挂钩。

  西宁市第一医疗集团还专门建立了一套详细的绩效考核方案,为每一项健康管理服务设置了考核标准和奖励办法。以健康管理咨询为例,西宁将之分为患者咨询、患者关注量和医师间咨询。患者咨询又进一步细化为简单咨询、图文咨询、网络电话咨询,并对这些项目分别设置不同的奖励标准。集团还规定,凡参与集团健康管理工作的市县公卫专家,除了有按天计的补助外,年底还会根据健康管理的效果评估给予绩效奖励,既考核了工作过程,又兼顾了工作结果。

  加强医防合作,推进慢性病防、治、管整体融合发展,是《中国防治慢性病中长期规划(2017—2025年)》提出的重要措施,也是以健康为中心的具体体现。但是,从医院的角度看,做好医防融合需要哪些条件?西宁市第一医疗集团的改革实践给我们带来很多启示。

  宏观上看,做好医防融合,要建立一个强有力的工作推进机制,以及刚性的考核与问责制度。如果“一把手”院长打心里认为这不是医院的主业,“有一搭没一搭”地应付差事,最后一定会落得医生、居民两头都不满意。同时,医防融合必须调动多方资源和力量,需要纵向打通市县乡村不同层级的机构,横向统筹协调疾控、妇幼健康、健康教育等多个部门。这对于单体医院或者松散型医联体来说,都是不可能完成的任务。而西宁市第一医疗集团早在2016 年就实现了市县乡村医疗机构的“五统一”(人、财、设备、药品、业务)管理。2019 年,西宁市卫生健康委又印发实施意见,将市、县公共卫生机构融入医疗集团。这些拆墙破壁的工作,给西宁市医防融合创造了极为有利的条件。

  微观上看,做好医防融合,要对相关的健康服务进行标准化的管理和绩效考核,并建立科学的激励机制。过去,医院只管医疗,未能对健康管理、健康咨询等工作制定严格的考核标准。在粗放的管理框架下,专家下基层进行健康科普、义诊咨询等纯粹是个“良心活”,干得好坏一个样,走不走心、效果如何,这些都无从考量。长此以往,专家们也会抱着应付检查、完成任务的心态去做,结果是搭着功夫还干不出成效。因此,抓医防融合就要精细管理。健康服务包含哪些项目、每个项目的内涵是什么、服务要做到什么标准、专家该获得什么报酬……这些必须通过制度固定下来,用绩效考核的指挥棒引导专家“扎”到健康管理最需要的地方去。

  顺畅,关键还得有充足的“燃料”,即用于开展工作和绩效奖励的资金。当前,在整合型医疗服务体系下施行的医保打包支付,为医防融合工作的开展带来了机遇。以西宁市第一医疗集团为例,他们在医保部门的支持下,实行了“总额管理、合理超支分担、结余留用”的医保打包付费政策。集团将相当一部分医保结余资金投入到健康宣教、疾病筛查、慢性病防控等工作以及相关的考核中。而发病率的降低、慢病并发症的减少,又可节省医保资金的支出、增加了医保结余,形成了促进群众健康的良性循环,同时也提高了医保基金的可持续性。

  最后,也是最重要的一点,做好医防融合,需要在理念上真正实现从“以治疗为中心”向“以人民健康为中心”的转变。这话听起来“空”,其实却很“实”。通过医防融合抓好健康管理、慢病防控,是一项不能直接见到效益的“慢功夫”。医院发展的理念如果不转变,仍然在业务上大包大揽,学科上贪多求全,经济上大收大支,那么以健康为中心,医防融合、防治并重的理念就必然与医院运行机制相冲突,相关工作也不可能坚持下去。而西宁市第一医疗集团正是在改革中早早认清了自身功能定位,从上到下转变理念,才能义无反顾地把资源和精力投入医防融合事业。正如王虎峰教授总结的那样:西宁市第一医疗集团现在是“向下使劲”,专门腾出一只手来做医防融合。